в Без рубрики

Равенство жертв

<<< назад | содержание | вперед >>>

Ли Якокка. Карьера менеджера

ГЛАВА 8. Равенство жертв

С принятием закона о гарантированных займах мыполучили шанс выжить, но шанс, обусловленный отчаянной борьбой. И я подчеркиваю здесь: именно отчаяннойборьбой! Наша миссия представляла собой экономическийэквивалент войны. Хотя в сражении за возрождение кжизни корпорации «Крайслер» не было убитых, сохранение экономического благоденствия сотен тысяч людей зависело от того, сумеем ли мы добиться для компанииразличных уступок и льгот, обусловленных требованиямиЗакона о гарантированных займах.

В войне за спасение фирмы «Крайслер» я выступил вроли полководца. Но я, разумеется, действовал не в одиночку. Больше всего я горжусь тем, что мне удалось создать сплоченную коалицию сил. Она продемонстрировала, какие потенции кроются в сотрудничестве, когданастают тяжелые времена.

Я начал с сокращения своего собственного жалованьядо символического одного доллара в год. Смысл руководства заключается в том, чтобы показывать пример. Когдавы попадаете в положение руководителя, люди следят закаждым вашим шагом. Я не имею в виду вторжение в вашу интимную, сугубо личную жизнь, хотя иногда и этослучается. Но когда лидер говорит, люди его слушают. Акогда лидер действует, люди внимательно наблюдают заего действиями. Поэтому ему приходится осторожно выбирать каждое свое слово и каждый свой практическийшаг.

Я принял решение о сокращении своего жалованья доодного доллара в год вовсе не для того, чтобы изобразитьсебя великомучеником. Я сделал это потому, что мне следовало разделить судьбу всех работающих в компании. Ясделал это для того, чтобы я мог при встрече с председателем профсоюза Дугласом Фрэзером прямо посмотретьему в глаза и сказать: «Вот чего я жду от ваших людей вкачестве их доли бремени». В результате он уже лишалсявозможности прийти ко мне и заявить: «А ты, сукин сын,чем жертвуешь ты?» Вот почему я так поступил, руководствуясь трезвым, холодным расчетом и преследуя вполнепрагматические цели. Я хотел, чтобы работники и поставщики фирмы подумали: «Мы можем пойти за человеком,который подаст такой пример».

К сожалению, аскетизм представлял собой новое явление в компании «Крайслер». Когда я сюда пришел, то наслушался всякого рода страшных рассказов о расточительстве прежнего руководства. Но меня это не удивляло. Вконце концов, я провел многие годы с Генри Фордом, который считал себя владельцем компании и располагал вней такой властью, что мог поступать так, будто действительно был ее собственником. Генри тратил так много денег, что на этом фоне Лини Таунсенд выглядел нищим, аглаву «Дженерал Моторс» можно было считать человеком,получающим благотворительное пособие.

Хотя мой отказ от жалованья не означал, что мне придется экономить на питании, но он произвел большоевпечатление в Детройте. Он продемонстрировал, что всемы в фирме «Крайслер» идем на жертвы. Он показал, чтокомпания способна выжить лишь в том случае, если каждый из нас затянет пояс. Это был драматический жест, ивесть о нем очень быстро распространилась.

За три года работы в фирме «Крайслер» я узнал о людях больше, чем за тридцать два года службы в компании»Форд». Я обнаружил, что люди готовы пойти на большиежертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когдажестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идетпрахом.

Я называю это равенством жертв. Когда я начал приносить свою жертву, то увидел, что другие делают все, чтонеобходимо. И только поэтому корпорация «Крайслер»выбралась из трясины. Спасли нас не сами по себе займы,хотя они нам были очень нужны. Нас спасли сотни миллионов долларов, которые дали нам все заинтересованныев нашей судьбе. Это похоже на то, как если бы собраласьсемья и провозгласила: «Мы получили ссуду от нашегобогатого дядюшки, и теперь мы намерены доказать, чтоспособны вернуть ему свой долг!»

Это было наивысшее проявление духа сотрудничества идемократии. Я не привожу здесь библейское сказание, яговорю о реальной жизни. Мы прошли через все это. Система сработала. Это похоже на волшебство и внушает благоговение.

Но наша борьба за выживание имела и свою темнуюсторону. Чтобы сократить издержки, пришлось уволитьмного людей. Это как война: мы победили, но мой сын невернулся. Было много тягостного. Рушились судьбы людей, детей забирали из колледжей, некоторые запивали,разводились с женами. В целом мы компанию сохранили,но лишь ценой громаднейших лишений для множествалюдей.

Наша задача несколько облегчалась сознанием того, чтомногие в Америке сочувствовали нам. В нас уже не видели «жирных котов», выпрашивающих подаяние. Когдаслушания в конгрессе оказались позади, эта часть нашейсаги закончилась. Теперь уже рекламная кампания фирмы начала приносить свои плоды. Мы обрели образ жертвы, ведущей героическую борьбу за существование, и публика реагировала соответственно.

Многие незнакомые люди в письмах всячески заверялинас, что они на нашей стороне, что потеря Генри Фордаобернулась выигрышем для компании «Крайслер».

Маленькие люди сказали очень многое и хорошо выразили свое отношение к нам. Они понимали, что именномы делаем.

Некоторые весьма известные люди также помогали нам.Боб Хоуп навестил меня. Он сказал, что во время массажасмотрел по телевидению одну из моих рекламных передач. Теперь он хотел бы сделать что-нибудь для нас.

Однажды вечером я столкнулся на приеме в Лас-Вегасес телесатириком Биллом Косби. В час ночи он позвонилмне в гостиничный номер.
«Эй, слушайте,- сказал я,- вы меня разбудили».
«К черту,- ответил он,- а мы только разгулялись. Мыне спим всю ночь. Во всяком случае, я восхищен вашейдеятельностью и отдаю должное тому, что вы так многопомогаете черным. Хотел бы что-нибудь сделать для вас.Я зарабатываю кучу денег, а другие умирают с голоду».Он приехал в Детройт и дал представление для нашихрабочих, присутствовало 20 тысяч человек. Затем он сел всамолет и улетел. Он не взял ни гроша. Он даже не попросил машины, чтобы отправиться в аэропорт. Он простохотел помочь нам и выразить свою поддержку.Перл Бэйли однажды встретила меня на приеме у врачав центре Детройта. Она сказала, что ей необходимо поговорить со мной. Она выразила мне благодарность за то, что я стремился сохранить рабочие места и давал людямнадежду. Вместо того чтобы дать концерт, она предпочлавыступить с лекцией перед рабочими нашего завода наДжефферсон-авеню.

Перл произнесла волнующую речь о патриотизме и необходимости приносить жертвы. Во время ее речи несколько критиканок прервали ее: «Вам, Перл, хорошо говорить, вы богаты!»

Моментально в зале возник беспорядок. Мне пришлосьзакрыть собрание. Но все же это был с ее стороны шикарный жест, и я счел его очень полезным.

Помочь нам захотел также и Фрэнк Синатра. Он мнесказал: «Ли, если вы работаете за один доллар, я хочу последовать вашему примеру». Он несколько раз выступал внаших рекламных передачах, и через год мы предложилиему несколько выгодных операций с акциями «Крайслера». Надеюсь, что Фрэнк не отказался от них и таким образом заработал кучу денег.

Подобных случаев было много. В этот период мне удалось разглядеть людей с их хорошей стороны. Никогдапрежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди втрудный час. А теперь я узнал, что большинство из нихкинется вам на помощь. Они не станут жадничать, хотясредства массовой информации создают впечатление, будто жадность, алчность составляют единственную побудительную силу в бизнесе. Большинство людей откликаютсяна призыв о поддержке, во всяком случае когда ониубеждены, что их не обводят вокруг пальца.

Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. Они подчиняются судьбе. Они понимают,что придется трудно, но стиснув зубы делают свое дело.Наблюдать все это было приятной, быть может, единственно приятной частью всего эпизода с вытягиваниемкорпорации из кризиса.

Сократив свое собственное жалованье, я зачем принялсяза руководящий персонал компании. Мы ликвидировалидля него программу стимулирования покупки акций»Крайслера», предусматривавшую продажу их менеджерамза половинную стоимость. Мы сократили им жалованьепа 10 процентов, что никогда прежде не практиковалось вавтоиндустрии. Мы сократили жалованье служащим всехуровней, за исключением низшего. Лишь жалованье секретарей мы не сократили, они заслуживали каждый заработанный цент.

Менеджеры покорно приняли наше решение. Они читали газеты. Они очень хорошо понимали, что в любой момент с корпорацией может быть покончено. В такие времена нет обходных путей. Остается лишь один путь -путь, который ведет к возрождению фирмы. Ничего иногоне остается, как вводить адреналин.

Началось с меня, но затем стремление к спасению компании охватило всех. Ради общего дела я мог бы даже попросить их выпрыгнуть из окна, и никто бы не возразил,так как возникло общее понимание того, что все в равноймере отдают свою кровь.

Решив вопрос о сокращении жалованья административному персоналу, я обратился к профсоюзу. Здесь моимэнергичным помощником оказался Том Майер, которыйотвечал в компании за трудовые отношения, за отношения между администрацией и рабочими. Сегодня мирбизнеса воспринимает уступки со стороны профсоюзовкак самое обычное явление. Но в те дни мы, добившисьот них уступок, были в роли пионеров.

Профсоюзы всегда придерживались мнения, что менеджеры — это жирные коты, а из рабочих выжимают всесоки. Теперь я заявил: «Ну вот, вы видите перед собойвесьма отощавших жирных котов, не так ли? А какую позицию займете вы?»

С того дня я стал в глазах рабочих их приятелем. Члены профсоюза меня полюбили. Они приняли меня в своиобъятия. Они громко признали: «Этот парень намеренпривести нас к земле обетованной».

Не могу сказать, что достигнуть этого было легко. Мнепришлось выложить им горькую правду. И говорил я сними жестко. «Вот что, ребята,- сказал я им,- я приставил вам к виску револьвер. В моем распоряжении имеются четыре тысячи рабочих мест с почасовой ставкой 17 долларов. Со ставкой 20 долларов у меня нет ни одногоместа. Вот почему вам лучше трезво взвесить положение».

Год спустя, когда ситуация даже еще более ухудшилась,мне пришлось снова обратиться к профсоюзу. В 10 часовужасного зимнего вечера я обратился в профсоюзный комитет по переговорам с администрацией. Это была однаиз самых моих коротких речей. «Вам придется уже к утрупринять решение. Если вы мне не поможете выйти из положения, я вам башку снесу. Я объявлю о банкротстве, ирабочие окажутся без работы. В нашем распоряжении остается восемь часов на размышления. Решение зависит от вас».

Это, конечно, дьявольский способ вести переговоры, ноиногда вы вынуждены к нему прибегать. Фрэйзер сказал,что никогда в прошлом ему не приходилось подписыватьтакое скверное экономическое соглашение. Хуже этого,добавил он, могла быть только одна альтернатива — рабочие вовсе потеряли бы работу.

Наши рабочие пошли на весьма существенные уступки.Их почасовые ставки сразу же сокращались на 1,15 доллара. А всего за полтора года эта цифра достигла двух долларов. За 19 месяцев средний рабочий фирмы «Крайслер»потерял в зарплате почти 10 тысяч долларов.

Профсоюзные деятели уже привыкли к тому, что моеновое жалованье составляет лишь один доллар в год, иони обрушились на меня с бранью, когда я на следующий год стал получать нормальное жалованье. Они просто в ярость пришли. Но я не знаю случая, когда бы высшие менеджеры компании «Форд» или «Дженерал Моторс»сокращали свое жалованье после того, как профсоюз давал согласие на уступки в оплате рабочих.

В самом деле, что сделала «Дженерал Моторс», заключивс профсоюзом рабочих автомобильной промышленностидоговор, но которому рабочие отказывались от увеличения заработной платы и от дополнительных выплат, чтопринесло корпорации экономию в 2,5 миллиарда долларов? Председатель правления Роджер Смит сократил своесобственное годовое жалованье всего на 1620 долларов!Еще большим оскорблением для рабочих явилось решение о введении новой, более щедрой шкалы премий длявысших руководителей корпорации, объявленное в самыйдень подписания профсоюзом нового договора, предусматривавшего крупные уступки со стороны рабочих. Вотпример компании, явно не понимающей значения принципа равенства жертв.

Впервые за много лет настроение рабочих корпорации»Крайслер» начало меняться к лучшему. Когда в 1982 годупрофсоюз на наших канадских предприятиях объявил забастовку, рабочие не стали портить автомобили или выводить из строя оборудование, что прежде было обычнымявлением. Они хотели повышения заработной платы, ноне хотели причинять ущерб компании.

Одна из статей Закона о гарантированных займах обязывала нас осуществить программу предоставления в собственность наших работников акций корпорации «Крайслер».На протяжении четырех лет нам это обходилось в 40 миллионов долларов в год. Но программа имела большойэкономический смысл. Когда рабочие участвуют в прибылях, они гораздо больше заинтересованы в высоком качестве продукции. (Каждый рабочий теперь владеет акциями корпорации на сумму около 5600 долларов -порядочный запас на «черный день».)

И по этому поводу поборники свободного предпринимательства подняли шум. И снова я оказался во всеоружии против их обвинений. Я отмечал, что большие пенсионные фонды в США владеют громадными пакетамиакций. В их распоряжении солидные пакеты акций «Дженерал Моторс» и других крупных корпораций. А раз так,что же плохого в том, что рабочие выделяют часть своейзаработной платы на приобретение акций той компании,в которой они работают?

Приверженцы принципов laissez-faire полагают, что этоявляется первым шагом к социализму. Однако я не вижуничего предосудительного в том, что рабочие владеют частью активов фирмы. Это ни в коей мере не мешает хорошо управлять ею. Какая мне разница, кто владеет нашими акциями, маклер с Уолл-стрита или Джо Блоу,работающий на сборочном конвейере? Кто мне приноситбольше пользы? Сегодня, кстати, в собственности нашихрабочих находится 17 процентов активов компании.

Руководству фирмы пришлось также просить профсоюзпомочь нам в борьбе с прогулами. Всегда находится несколько парней, не являющихся на работу, но тем не менее желающих получать зарплату. Совместно с профсоюзом мы несколько ужесточили правила внутреннегораспорядка, чтобы можно было наказывать хроническихнарушителей трудовой дисциплины.

В тот же период мы вынуждены были закрыть ряд заводов. Работы лишилось довольно много людей. Это оченьтягостная доля для рабочих, которые на одном и том жезаводе проработали 20-30 лет. У некоторых на этих заводах работали еще их родители. И вдруг они узнают, чтовы закрываете перед ними ворота.

Закрытие некоторых заводов породило много протестов.Но лидеры профсоюза полностью отдавали себе отчет в том, что мы вынуждены идти на крайние меры. Онисмогли дать согласие на эти меры, потому что, как онихорошо знали, мы требовали таких же жертв от нашихпоставщиков, наших менеджеров, наших банков.

В течение 1980 года я посетил буквально каждый заводкомпании, чтобы поговорить непосредственно с рабочими.На массовых митингах я благодарил их за то, что они держались вместе с нами в эти тяжелые времена. Я говорилим, что, когда дела пойдут лучше, мы постараемся сновауравнять их заработную плату со ставками, действующими в «Форд мотор» и «Дженерал Моторс», но произойдетэто не очень быстро. Я выложил им всю правду; в ответодни кричали, улюлюкали и бранились, другие аплодировали.

Я провел также встречи с администрацией заводов. Яспрашивал, есть ли ко мне вопросы. Не всегда мои ответыих удовлетворяли, но уже сама возможность поговоритьдруг с другом означала большой шаг вперед.

Все это олицетворяло высшую форму общения: председатель правления корпорации беседует с рядовыми работниками. Любой может его выслушать, и любой может сознавать себя участником беседы. Я часто практиковалтакую форму общения в компании «Форд», но там мнеэто было легче, так как дела в штаб-квартире шли нормально.

В корпорации «Крайслер», однако, кризис следовал закризисом. Это изматывало. День кажется ужасно длинным, когда приходится обмениваться рукопожатиями ссотнями людей. Кто-либо из рабочих сборочного конвейера обязательно захочет вас обнять, или преподнести подарок, или поведать вам, что молится за вас Богу, потомучто вы сохранили ему работу.

Как раз в этот трудный период женщина по имени Лилиан Зирвас, служащая завода на Линч-Роуд в Детройте,написала заметку в заводскую газету. Она, по существу,призывала рабочих усердно трудиться. Она писала: «Когдавас уволят, у вас, быть может, появится много времени,чтобы подумать о тех днях, когда вы лодырничали иликогда старались не замечать дефектные детали».

Я ей написал, что ее заметка мне очень понравилась, ипригласил навестить меня в моем офисе. Она заявилась стортом собственного изготовления. Помнится, что он былглазирован шоколадом, а в качестве одного из ингредиентов входило пиво. Не знаю уж, как там она его приготовила, но это был самый вкусный торт из всех, какие якогда-либо ел. Моя жена написала Лилиан Зирвас письмос просьбой выслать ей рецепт этого торта.

Разумеется, не все наши рабочие разделяли мнение Лилиан. Мало радости, когда тебе сокращают почасовуюставку заработной платы на два доллара, и все же не совсем точно утверждение, постоянно повторяемое в средствах массовой информации, будто такое сокращение означало, что рабочие фирмы «Крайслер» получают в час надва доллара меньше, чем рабочие компании «Форд» и»Дженерал Моторс».

Дело в том, что в отличие от компании «Форд» и «Дженерал Моторс» на попечении корпорации «Крайслер» относительно гораздо больше пенсионеров. Начать с того,что у нас средний возраст рабочей силы самый высокий вотрасли. К тому же нам пришлось уволить тысячи работников. А всем рабочим, которые тогда оказались дома,корпорация обязана выплачивать пенсию, покрывать ихрасходы па медицинское обслуживание и вносить за нихвзносы по страхованию жизни. А деньги на все эти расходы должны создавать работающие на наших предприятиях.

В нормальные времена все это не составляет проблемы.На каждого пенсионера приходится по крайней мере двафактически запятых в фирме рабочих, и они создают достаточно продукции, чтобы за ее счет можно было платить ему пенсию и производить другие выплаты. Однакок 1980 году у нас создалось нелепое и беспрецедентное соотношение между числом работающих и пенсионеров: накаждые 100 пенсионеров было только 93 работающих.Иными словами, на нашем содержании оказалось большелюдей, сидящих дома, чем фактически работающих! В результате каждый рабочий фирмы «Крайслер» нес на себебремя экономического обеспечения как самого себя, так иеще кого-то другого.

Здесь перед вами еще одна сфера, в которой проблемыкорпорации «Крайслер» отражают общие процессы, происходящие в нашем обществе. Это тот самый феномен, который подрывает систему «социального обеспечения». Людирано выходят на пенсию, продолжительность жизни растет, а численность работающих, обеспечивающих их содержание, недостаточна.

Хотя наши рабочие и согласились с сокращением почасовой ставки на два доллара, большое число пенсионеровозначало, что издержки на рабочую силу пропорционально не снизились. Часть рабочих фирмы не желала принимать это в расчет. Их позиция сводилась к следующему:
«Это не моя проблема. Я не могу взять своего собрата наиждивение».
На это я отвечал: «Послушайте. Ваш профсоюз строитсяна принципе солидарности навечно. Вы сами добивалисьвведения действующей схемы пенсионного обеспечения, атеперь много людей сидит дома, и это очень плохо. Производство резко упало. Корпорация «Крайслер» оказаласьслишком большой, и нам пришлось ужать ее до разумныхразмеров. Кто-то ведь должен покрыть все эти затраты?Не можем же мы нарушить принятые обязательства и отказаться от системы пенсионного обеспечения!»

Даже еще до того как профсоюз согласился пойти накакие бы то ни было уступки, я ввел Дугласа Фрэйзера всостав совета директоров корпорации. Вопреки тому, чтоутверждалось в прессе, назначение Фрэйзера вовсе не являлось частью сделки с профсоюзом.

Верно, конечно, что профсоюз уже много лет добивалсяпредставительства рабочих в правлении корпорации. Новыдвигать такое требование уже стало своего рода ритуалом. Я не думаю, что кто-либо всерьез рассчитывал наудовлетворение этого требования. Я ввел Дуга Фрэйзера всостав правления, ибо знал, что он способен внести своюленту в руководство фирмой. Он умен, обладает политическим здравым смыслом и прямо говорит, что думает.

В качестве члена правления Дуг из первых рук узнал,что именно происходит в корпорации и как осуществляется руководство ею. Он узнал, на какие жертвы пошлинаши поставщики и что, следовательно, возрождение компании осуществлялось не только за счет рабочих. Он узнал, что наши отчеты о прибылях и убытках являются реальными и что прибыль отнюдь не следует считатьругательным словом. Он узнал и понял так много, что некоторые рабочие стали видеть в нем ренегата, когда онговорил им чистую правду о том, что мы слишком слабы,чтобы пережить забастовку.

Фрэйзер приносит нам громадную пользу. Когда возникает необходимость закрыть какой-либо завод, он советует, как свести к минимуму связанные с этим неурядицы и страдания людей. Он является председателем комиссиипо разработке программ связей с общественностью. Онвходит также в состав комиссии по здравоохранению вместе со мной, Джо Калифано, бывшим министром здравоохранения, просвещения и социального обеспечения в администрации Картера, и Биллом Милликеном, бывшимгубернатором штата Мичиган. Этот наш квартет отличноразбирается в проблемах здравоохранения, поскольку объединяет представителей профсоюзов, администрации, федерального правительства и правительства штата. На протяжении ряда лет представители этих четырех органовпорознь принимали решения, приведшие здравоохранениестраны в сегодняшнее состояние хаоса. Все четыре упомянутых органа повинны в подрыве системы здравоохранения, а посему им следует объединить свои силы, чтобысовместно выправить положение.

Естественно, когда я ввел Дуга Фрэйзера в наш советдиректоров, деловые круги пришли в ярость. Мне говорили: «Вы не смеете это делать! Вы впускаете лису в курятник. Вы сошли с ума!»
На это я отвечал: «Погодите-ка! Почему вы считаетесправедливым иметь в составе правления банкиров, которым вы должны 100 миллионов долларов, а иметь тампредставителя рабочих считаете неправомерным? Почемусчитается правильным иметь в составе правления поставщиков? Разве это не противоречие?»

До этого никогда представитель профсоюза не входил всостав правления ни одной крупной американской корпорации. Но в Западной Европе это вполне нормальнаяпрактика. А в Японии это и вовсе общепринято. Итак, вчем здесь проблема? А заключается она в том, что средний американский генеральный директор-распорядительявляется пленником идеологии. Он хочет оставаться чистокровным. Он все еще полагает, что профсоюз рабочихдолжен быть естественным, смертельным врагом менеджера.

Это устаревшее мышление. Я хочу, чтобы профсоюз понимал внутренние процессы, характеризующие жизнькорпорации. Прежние времена безвозвратно канули в Лету. Есть люди, которые этому не верят, но очень скороони убедятся в том, что настали новые времена. Экономическое будущее Америки зависит теперь от все более тесного сотрудничества между правительством, профсоюзами и руководством корпораций. Лишь действуя сообща, мыможем принять вызов мирового рынка.

Включение Фрэйзера в правление корпорации вызвалопротесты не только со стороны представителей деловогомира. Многие профсоюзные деятели также выразили недовольство. Они опасались, что вхождение Фрэйзера в совет директоров может подорвать их способность выжимать из администрации максимум уступок. Всю своюжизнь они руководствовались принципом, повелевающимвырывать все, что только возможно, поскольку, мол, администрация никогда не сделает для рабочих ничего хорошего, если не добиваться этого путем насилия или кровопролития.

Чтобы изменить этот образ мыслей, нужны люди, способные поднимать вопрос о дележе прибылей только тогда, когда есть что делить, и ставить вопрос о повышениизаработной платы лишь тогда, когда повысилась производительность труда. Быть может, для концепции участиярабочих в прибылях еще не настало время. Но пора длянее неизбежно настанет, так как, если мы будем бесконечно откладывать ее реализацию и вести драку за большуюдолю пирога в условиях, когда сам пирог становится всеменьше, японцы будут продолжать захватывать наширынки.

Во времена моей службы в компании «Форд» представители профсоюза и администрации встречались лишьраз в три года, когда наступал срок заключения новогоколлективного договора. И каждые три года мы вступалив переговоры, будучи настроенными на отчаянную драку.Мы даже в лицо не знали представителя профсоюза и,увидев его, сразу же думали: «Мне он не нравится, этомой противник». Картина напоминала встречу на мостудля обмена шпионами. Вы ненавидите противоположнуюсторону, хотя сам по себе такой обмен полезен.

Я очень доволен тем, что ввел Дуга Фрэйзера в правление, так как он обладал блестящими качествами. Я бывключил его в любое возглавляемое мной правление. Ибоон для этого очень подходит. Он знает, как надо вестипереговоры. Он умеет находить компромиссы. Он понимает разницу между удачной сделкой и плохой. Фрэйзераотличают такие высокие качества, что я однажды рекомендовал президенту Рейгану привлечь его к ведению переговоров от имени правительства.

Если бы Дуг Фрэйзер входил в состав совета директоров при Линне Таунсенде, вполне возможно, что корпорация «Крайслер» не стала бы приобретать самые захудалыефирмы в Европе. Некоторые из этих нелепых акций могбы предотвратить один смелый человек простыми вопросами: «Зачем мы это делаем? Имеет ли это какой-либосмысл?»

А помимо всего прочего, что нам было утаивать отпрофсоюза? Что мы пытаемся скрывать от рабочих? Намнеобходимо строить более высокого качества автомобилипри наименьших затратах. А кто другой в состоянии помочь нам достичь этой цели, если не глава профсоюза?

Всякий раз, когда меня ругали за то, что я включилФрэйзера в состав правления, я выдвигал один и тот жевстречный аргумент: «А что вас, собственно, тревожит? Влюбом случае вы можете от этого только выиграть. Еслиокажется, что я допустил ошибку, вы будете знать, что еене следует повторять. У вас появится тема для разговоровв загородном клубе. Вы сможете сказать: «Ну не чудак лиэтот Якокка?»Если же мое решение окажется удачным, я, следовательно, сыграю роль подопытного кролика и вы поблагодарите меня за то, что я показал вам правильный путь.Когда-нибудь вы сможете даже использовать его к своейвыгоде!»

<<< назад | содержание | вперед >>>

Автор:

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *